Mais de duas décadas depois do Manifesto Ágil, Márcio Alaor de Araújo, executivo do mercado financeiro e empresário com foco em resultados e desenvolvimento organizacional, observa que a transformação organizacional ágil rendeu, nas empresas tradicionais, mais slogans do que resultados. O conceito é bom. A tradução costuma falhar.
O documento, assinado em 2001 por 17 desenvolvedores de software, trazia quatro valores diretos, como priorizar pessoas e interações sobre processos e responder à mudança em vez de seguir um plano. Nada ali falava de salas coloridas, cargos novos ou reuniões em pé.
Entre o texto e a prática, formaram-se crenças que atrapalham bancos, seguradoras e indústrias em busca de velocidade. Desmontar três delas ajuda a entender como uma empresa tradicional fica mais competitiva sem abrir mão do que a tornou sólida.
Ser ágil é copiar os rituais das startups?
Considere um banco que rebatiza seus departamentos de tribos, instala quadros de tarefas e adota reuniões diárias. Um ano depois, qualquer ajuste de produto ainda passa por três comitês. A empresa mudou o vocabulário, mas o tempo entre a decisão e o aprendizado continua o mesmo.
A vivência de Márcio Alaor de Araújo no mercado financeiro sugere que esse é o sintoma típico da agilidade de fachada. Ritual sem autonomia só acrescenta reuniões à agenda. O indicador que interessa é o tempo gasto para testar uma ideia, ouvir o cliente e corrigir o rumo.
Encurtar esse ciclo exige mexer em quem decide. Equipes multidisciplinares só funcionam quando recebem limites claros de alçada, como o valor máximo de desconto que podem conceder sozinhas. Sem essa delegação formal, a estrutura nova apenas empilha uma camada sobre a hierarquia antiga.
Empresa regulada consegue ser ágil?
O caso mais citado vem de um setor regulado. Em 2015, o banco holandês ING reorganizou cerca de 3.500 funcionários da sede em equipes multidisciplinares, inspiradas no modelo do Spotify. A mudança alcançou negócio e tecnologia, não só o departamento de sistemas.
Para outras empresas, a lição está na preservação do controle. Em modelos ágeis bem desenhados, risco, jurídico e conformidade deixam de ser a etapa final que devolve o projeto e entram desde o início. O controle continua, mas atua durante a construção do produto.
Essa inversão reduz retrabalho, porque o problema regulatório aparece quando corrigi-lo é barato. Também aproxima áreas que antes se viam como adversárias. A governança deixa de ser um freio no fim da linha e vira critério de qualidade de cada entrega.
A empresa inteira precisa virar ágil?
Não precisa e não deveria. Em artigo na Harvard Business Review, Darrell Rigby, Jeff Sutherland e Hirotaka Takeuchi argumentam que os métodos ágeis rendem mais onde o problema é complexo e a solução é desconhecida, como na criação de produtos. Rotinas estáveis, como compras e contabilidade, ganham pouco com eles.
Na prática, Márcio Alaor de Araújo descreve essa escolha como exercício de alocação: identificar onde a incerteza é alta e o custo do atraso é grande, e concentrar ali o novo modelo. Canais digitais e produtos de crédito costumam estar nessa lista, e o fechamento contábil, raramente.
Resta o desafio da convivência entre os dois modelos. Uma área ágil que depende de outra, presa a aprovações trimestrais, volta ao ritmo lento. As fronteiras entre elas precisam de acordos explícitos de prazo e prioridade, ou a agilidade vira ilha.
Onde está, de fato, o ganho de competitividade?
Empresas tradicionais têm ativos que nenhuma startup possui: base de clientes, marca, capital e conhecimento regulatório. Falta, em geral, velocidade para convertê-los em produtos antes que um concorrente menor o faça. A transformação organizacional ágil ataca essa distância.
O papel da liderança muda com isso. O líder deixa de aprovar cada passo e passa a definir direção, estabelecer limites e remover obstáculos. A perda de controle é aparente, compensada por algo mais valioso: decisões tomadas por quem está mais perto do cliente e do problema.
Por isso, Márcio Alaor de Araújo reflete que a pergunta decisiva não é se a empresa adotou métodos ágeis, e sim quanto tempo leva para aprender com o mercado. Nas empresas que respondem bem a essa pergunta, a solidez deixa de ser peso e passa a ser vantagem.